الفصل الأول : ما هو التحفيز؟
التحفيز هو : عبارة عن مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شيء ما .
والخيرون يتحفزون لعمل ما يعتقدونة أكثر ارتباطاً بمصلتنهم مما يجعله يقودهم إلى إنجازات عظيمة و أعمال إنسانية كبيرة .
ولو نظرنا إلى عملية التحفيز من وجهة نظر إدارية فمن المهم جدا أن ندرك الحقيقة التالية:وهي أنك لا تستطيع أن تحفز الآخرين ، ولكنك تستطيع فقط أن تؤثر على ما يحفزهم .
العوامل المهمة في تحفيز العامل
يجب على المسئولين أن يهتموا بشكل خاص بثلاثة عوامل :
1- التعاون مع المؤسسة : يشعر العاملون بتحفز أكثر للعمل عندما يدركون أهمية التعاون مع المؤسسة التي يتعاملون معها .
2- القناعة : حينما يدرك العاملون أن ما يقومون به من عمل يشكل إضافة نوعية إلى عمل المؤسسة يتحفزون للاستمرار بنفس الجد والاجتهاد .
3- الاختيار : يشعر العاملون بالتحفز للعمل أكثر وبجدية عندما تعطيهم الصلاحية لاتخاذ القرار أثناء العمل ، ومع ذلك حاول أن تفتش عن طرق أخرى مناسبة للتشجيع : كمنحهم العلاوات ، أو توفير مكتب جديد ،أو إعطائهم يوماً ،أو يومين عطلة إضافية وهكذا . ولكن في كل الأحوال يجب أن تركز على العوامل التي تؤثر على حماس العاملين في العمل ؛ وخاصة العوامل الكامنة في داخل كل واحد منهم .
أسباب معوقات التحفيز
حاول أن تفكر بالأسباب التي تجعل بعض العاملين لا يشعرون بأي محفز للعمل عندك . وهل تعتقد أن أحد الأسباب التالية موجود في مكان عملك ؟ :
· خوف أو رهبة من المؤسسة .
· كثرة الإجراءات الشكلية التي ليس منها فائدة ، والتي يمكن اختصارها أو تجاوزها .
· شعور العاملين بالقلق لوجود موعد محدد لإنهاء العمل .
· تعارض وتقاطع الأوامر الصادرة من مصادر مختلفة .
· قلة التدريب .
· كثرة سوء التفاهم بين المسئولين والإدارة .
· التقاطع بين أهداف المؤسسة بعيدة المدى مع الأهداف قصيرة المدى .
· قلة التوجيه .
· الأهداف غير واضحة .
· قلة الوقت وقلة المصادر التي يحتاج لها لإنجاز العمل .
· عدم اكتراث الإدارة بتقييم العاملين الجيدين وإسهاماتهم المميزة .
الوسائل المفيدة لكسب تعاون العاملين
· اعمل على بناء الشعور بالاحترام والتقدير للعاملين بإطرائهم والثناء على ما أنجزوه من أعمال جيدة .
· حاول أن تتحلى بالصبر ، وأشعر العاملين أنك مهتم بهم .
· أفسح المجال للعاملين أن يشاركوا في تحمل المسؤولية لتحسين العمل ، واعمل على تدريبهم على ذلك .
· حاول أن تشعر العاملين الهادئين والصاخبين ، أو المنبسطين بالرضا على حد سواء .
· أشرك العاملين معك في تصوراتك ، واطلب منهم المزيد من الأفكار .
· اعمل على تعليم الآخرين كيف ينجزوا الأشياء بأنفسهم ، وشجعهم على ذلك .
· اربط العلاوات بالإنجاز الجيد للعمل ، وليس بالمعايير الوظيفية والأقدمية في العمل .
· اسمح بل شجع المبادرات الجانبية .
· شجع العملين على حل مشاكلهم بأنفسهم .
· قيِّم إنجازات العاملين ، وبيِّن القِيَم التي أضافتها هذه الإنجازات للمؤسسة .
· ذكِّرهم بفضل العمل الذي يقومون به .
· ذكرهم بالتضحيات التي قام بها الآخرون في سبيل هذا العمل .
· انزع الخوف من قلوبهم وصدورهم من آثار ذلك العمل عليهم إن كانت لها آثار سلبية .
· اجعل لهم حصانة من الإشاعات والافتراءات .
· كرر عليهم دائماً وأبداً بوجوب قرن العمل بالإخلاص .
· حاول أن تجعل مجموعات العمل متناسبة في التوزيع و المهام .
· حاول أن تتفاعل وتتواصل مع العاملين .
· حاول أن توفر للعاملين ما يثير رغباتهم في أشياء كثيرة .
الثلاثة طرق الأكثر شيوعاَ للتأثير على تحفيز العاملين
1- التحفيز عن طريق الخوف
حينما تكون المؤسسة مهددة بالخطر فإنه يبذل معظم العاملين جهوداً استثنائية لزيادة الإنتاج ، كالحضور مبكراً ، أو حتى البقاء بعد انتهاء وقت العمل ، أو الاجتهاد أكثر مما تتطلبه طبيعة العمل .
وهذه الطريقة هي في الواقع طريقة مؤقتة ، ورغم أنها تسهم كثيراً في زيادة الإنتاج إلا أنها لا تعمِّر طويلاً ، وسرعان ما ينتهي تأثيرها بانتهاء الخطر ، وإذا رغب المسؤولون عن الشركة الاستمرار بتحفيز العاملين عن طريق الخوف ؛ فإن ذلك سيولد الشك في مدى استمرارية العمل والنفور منه لاحقاً .
2- التحفيز عن طريق الحوافز
يعلن بعض المدراء عن مجموعة من الجوائز والمكافآت ، ويضعونها نصب أعين العاملين لشحذ هممهم ، ولكن السؤال .. ماذا بعد الحصول على هذه المكافأة ؟ وإلى أين سيقود ذلك ؟ ولهذا فإن الخطر الكامن في هذه الطريقة هو أن العاملين سيستمرون في توقع المكافآت كلما أنجزوا عملاً في الشركة، وبذلك سيكون مهمة المدراء التفكير باستحداث مكافآت جديدة لحث العاملين على إنجاز مايسند إليهم من أعمال وبخلاف ذلك لن ينجز العاملون إلا الحد الأدنى من العمل .
3- فرص التطوير الذاتي
إذا أردت أن تتبع هذا المبدأ في تحفيز العاملين يجب عليك أولًا أن تصنع لدى العاملين المقدرة على تفهم الهدف الحقيقي من اختيارهم العمل في هذه المؤسسة ، وهو بناء مستقبل للمؤسسة ولهم ، وبالتالي فإن نمو المؤسسة وازدهارها إنما يعود على المؤسسة وعليهم بنتائج عظيمة ، وبذلك فإنهم سيضاعفون جهودهم لأجل ذلك
.
الفصل الثاني : كيف تتعامل مع الطبيعة الإنسانية للعاملين ؟
يجب عليك أن تتفهم طبيعة الناس من حولك ، وتتعرف على طريقة تفكيرهم وسلوكهم ؛ حتى تصبح أكثر قرباً منهم ، ومن ثم يمكنك أن تبتدع محيطاً ممتعاً في العمل يؤدي إلى إنتاج أفضل .
كيف ، ومتى ، ولماذا تحدث الأشياء ؟
نبدو أحياناً عاجزين عن فهم بعض الناس ، فتدهشنا أحياناً سلوكيات بعض الأفراد ، ويخيب آمالنا البعض ، بل يغضبنا بعض السلوك غير المتوقع منهم ، وعندما نعرض هذه السلوكيات على بعض النظريات الأساسية في الطبيعة الإنسانية ربما نتوصل إلى أجوبة عن أسئلتنا كيف ، ومتى ، ولماذا يحدث مثل هذا السلوك ؟
والسؤال كيف تساعدنا النظريات على فهم سلوك الأفراد ؟
الجواب عن ذلك يعتمد أصلاً على فهمنا لهذه النظرية ، ومن ثم كيف نطبقها . إذ لا يمكن لنظرية ما أن تتوقع كل ما يسلكه الناس ، ولكنها تؤثر على بعض هذه السلوكيات ، وتخفف بذلك بعضاً من دهشتنا ، أو خيبة أملنا ، أو غضبنا .
مفهوم نظرية ( x ) ونظرية ( y )
تقوم نظرية [ x ]على إساءة الظن بالعامل ، وأنصارها يقدمون الافتراضات التالية :
· العمل غير مستساغ بالوراثة .
· الإنسان العادي أو المتوسط كسول ، وغير طموح .
· يفضل العاملون إشرافاً مباشراً .
· العمال عادة يتجنبون تحمل المسؤولية .
· الحافز الأساسي للعمل هو الأجور .
· لتحقيق أهداف المؤسسة عليك أن تغدق على العمال بل وترشيهم أحياناً .
أما نظرية [ y ] فتقوم على أساس إحسان الظن بالعامل ، وأنصارها يقدمون الافتراضات التالية :
1- الناس عادة يستمتعون بالعمل .
2- العمل طبيعي كاللعب .
3- تحقيق إنجاز يفتخر به العامل لا يقل شأناً عن الأجور .
4- العمال ملتزمون بعملهم .
5- يميل العاملون إلى الشعور بالمسؤولية .
6- العمال على كافة المستويات يميلون إلى الإبداع والأصالة في العمل إذا أعطوا الفرصة لإظهار ذلك .
افهم أسلوبك الخاص في الإدارة
ليس من المهم أن تكون مديراً تتبع نظرية [ x ] ونظرية [ y ] وإنما المهم أن يكون أسلوبك في الإدارة يحقق أعلى مستويات التحفيز عند العاملين .
إن الأسلوب الذي تفترضه نظرية [ x ] في الإدارة يعتمد على مبدأ عدم الثقة بالعاملين ، وفي ضوء ذلك فإن المدير هنا لا يثق إلا بنفسه ، وهذا ما نسميه بمبدأ " إدارة التحكم والسيطرة " ، وهذا بالتأكيد يخالف تماماً ما تفترضه نظرية [ y ] ، فأسلوب الإدارة حسب هذه النظرية إنما يشيع الثقة المتبادلة بين المدير والعاملين ، وبهذا فإن المدير هنا يفوض العاملين باتخاذ ما يرونه مناسباً لإنجاز العمل بالشكل المطلوب ، وهذا ما نسميه بمبدأ " إدارة تفويض العاملين " .
مبدأ إدارة التحكم والسيطرة ( مفهوم نظرية x )
· يتخذ المدير القرارت دون الرجوع إلى الآخرين .
· يهيمن على سير العمل .
· لا يثق إلا بنفسه وبآرائه .
· يسعى لتحقيق الأهداف التي وضعها بشتى الأساليب .
· يسعى إلى استعمال النظام لضبط سير العمل .
· يعمل بحزم تجاه التلكؤ بالعمل ، أو قلة الإنجاز .
· لا يقبل النقد من الآخرين .
مبدأ إدارة تفويض العاملين ( مفهوم نظرية y )
· يتخذ المدير القرارات بالتشاور مع الآخرين ، ويشعر العاملين بالانتماء إلى المشروع .
· يشجع المبادرات والإبداع في العمل .
· يدرب ويوجه العاملين .
· يكون مثلاً يحتذي به .
· يعترف بالعمل الجيد ويقيمه .
· يساعد العاملين على النمو والتطور وتحمل المسؤولية .
· يشجع العمل الجماعي .
وعليك أخي المسئول باستخدام نظرية [ y ] ، إذ ستبني ثقة متبادلة مع العاملين ، وتعطيهم حق اتخاذ القرار ، وتشجعهم على تحمل المسؤولية والإخلاص للمؤسسة ، وبالتالي سرعة الإنجاز وزيادة الإنتاج ، ولكن مع ذلك تحتاج إلى اتخاذ إجراءات صارمة حينما يسئ العاملون استعمال السلطة ، أو حينما لا يكترثون لسياسة المؤسسة ، ويعطلون العمل ، أو عندما تحدث حالة طوارئ يكون معها احتمال وجود خطر محدق بالمؤسسة .
اكتشف دوافع العاملين واعمل على تلبيتها لصالح العمل
عليك أخذ التوصيات التالية بنظر الاعتبار :
· راقب العاملين ، وحاول أن تجد ما يثير عندهم من رغبة أو امتعاض في العمل ، ووفر لهم الفرص والوسائل لإنجاز جيد طالما كانوا قادرين على ذلك .
· عيِّن مجموعات رئيسية من العاملين للاستشارة ، ولا تنس أن تأخذ باقتراحاتهم .
· حاول أن توحي للعاملين بأن كل واحد منهم فريد من نوعه ، وتحرَّى عن مهارات ومواهب كل منهم ، وستكتشف حتماً كفاءات نادرة .
· اعمل استبيانات عن وضع العمل ، ولا تهمل نتائجها إذ أنها ستفيد في تغيير الكثير من أوضاع العمل ، ومن ضمنها وضعك كمدير .
· حاول أن تجري مقابلات مع الذين يتركون العمل لتتعرف على الأسباب التي دعتهم لذلك .
· افترض أن التطور الذاتي للعاملين والإبداع في العمل مهم لك كمدير وكعاملين على حد سواء ، واطلب من العاملين أن يعطوك تصوراتهم عن الوضع المثالي للعمل ، وحاول أن تلبي حاجات العاملين عن طريق إسناد العمل الذي يفي بتلك الحاجات .
ما هي الحاجات التي يحتاجها العاملون ؟ وكيف تفي بها ؟
أ- حاجات فسيولوجية
1-- ابتدع جواً مريحاً وسليماً للعاملين .
2- اصرف لهم رواتب تنافسية لتأمين مستوى معيشي جيد لهم ولعوائلهم .
3- وفِّر فرصاً للعاملين المحتاجين مالياً يكسبون فيها أجوراً أكثر مثل العمل الإضافي .
ب-حاجات السلامة
4- كن عادلاً مع الجميع .
5- حاول أن تحمي العاملين لديك عن طريق سن قوانين لسلامة الجميع .
6- اتخذ إجراءات صارمة ضد الجرائم والعنف .
7- أمِّن وصول المعلومات للعاملين بصورة منتظمة .
ملاحظات عن الاستبيان
عندما تعمل استبياناً عن مشاكل العاملين تأكد من أنهم يشعرون :
1-- بأن هدفك نبيل .
2- وأنك مهتم فعلاً بحل هذه المشاكل .
3- وأنك لن تستغل أراءهم للنيل منهم ، وتعتبرها شكوى غير مبررة ، وسيشعرون حينئذ أنك تهدف إلى إجراء تحسينات في العمل، وسيساعدونك على ذلك .
ج-الحاجات الاجتماعية
1- شجع العاملين على شكل مجموعات ، وبيِّن الأقسام المختلفة .
2- ابتدع علاقات اجتماعية بين العاملين .
3-بيِّن اهتمامك بالعاملين .
د- كيف تفي الحاجات الذاتية
1- استعمل التغذية الراجعة للإشادة بالعاملين على نحو منتظم .
2- أعط الفرص المشروعة للترقية حسب الكفاءة والمهارة .
3- أشرك العاملين في عملية التخطيط ، واطلب منهم المزيد من الأفكار .
4- استعمل كلمة ( جزاك الله خيراً ، أو أحسنت ، أو أشكرك )
د- حاجات تحقيق الذات
1- أعط الحرية للعاملين على أنها اكتساب للخبرة .
2-وفر الفرص لروح التحدي في العمل .
شجع النمو الوظيفي من خلال التدريب والتعليم .
المهارة الخامسة
مهارات العمل الجماعي
تتصف الجماعات الفعالة بالإنتاجية العالية والروح المعنوية المرتفعة. ويؤدي أفراد الجماعة الفعالة معظم الوقت عملهم على درجة عالية من الجودة ويمنحون الفرد العامل الشعور بالرضى لكونه فردا في هذه الجماعة، وهم يميلون إلى تكوين كيان اجتماعي لهم ويتمتعون بدرجة عالية من الولاء للجماعة. يكونون أحيانا اتجاهات متعالية حيث يرون أنفسهم أفضل من الجماعات الأخرى لكنهم بشكل عام يتصفون بالتالي:
· تبادل المعلومات بين أعضاء الفريق.
· مساعدة و / أو الدفاع عن أعضاء الجماعة.
· التعبير عن اتجاهات إيجابية نحو المؤسسة والإدارة والعمل.
· التمتع بدافعية عالية للأداء الجيد.
· ممارسة الرقابة والتوجيه الذاتي.
دور المشرف:
يبدأ دورك كمشرف باختيار وتدريب الأفراد المؤهلين في جماعة العمل، تمنح الأفراد الذين يظهرون تقدما ونموا الفرصة لأداء الرأي في أهداف الجماعة والحرية للمساهمة في تحقيق هذه الأهداف. تستطيع بعد نجاحك في تنمية الجماعة أن تركز على حل المشكلات التي تعوق تحقيق الأهداف وبناء الشخصية المتميزة للجماعة. هناك أربعة مجالات يجب التركيز عليها: تقديم الدعم وتسهيل التفاعل بين الأفراد والتأكيد على الأهداف وتسهيل إنجاز المهام.
تقديم الدعم:
يشتمل هذا المجال على ما يجب أن تعمله لزيادة أو المحافظة على إحساس كل فرد في الجماعة بقيمته الذاتية وأهميته للجماعة ككل ويتضمن ذلك التشجيع والاعتراف بالأداء الجيد والدفاع عن مصالح الجماعة لدى الإدارة العليا واشتراك أفراد الجماعة في الرد على الأسئلة وحل المشكلات الأخرى. ولقد تطرقنا لأساليب الحث والتحفيز سابقا فيمكن الرجوع لذلك.
تسهيل التفاعل بين الأفراد:
يشمل هذا المجال على ما يجب أن تعمله لإيجاد أو المحافظة على العلاقات الشخصية بين أفراد الجماعة. يتضمن ذلك رعاية أو تشجيع الأنشطة الاجتماعية وعقد الاجتماعات وتنظيم غذاء جماعي لتوفير الفرصة لأفراد الجماعة للالتقاء.
تأكيد الأهداف:
عادة ما توجد جماعات العمل لتقديم خدمة للآخرين. ما يجب أن تصنعه هنا هو إيجاد درجة عالية من الوعي والالتزام بهذا الهدف. ويتضمن هذا توفير وتغيير وتوضيح مستمر للأهداف، وللحصول على الموافقة على أهداف الجماعة – أفضل طريقة لتحقيق ذلك – اشتراك أفراد الجماعة في هذه الأهداف.
تسهيل إنجاز المهام:
يشتمل هذا المجال على ما يجب أن تفعله لإيجاد وسائل عمل فعالة ومعدات وجداول عمل لازمة لتحقيق أهداف الجماعة. ينفق جزء كبير من الوقت في هذا المجال في حل المشكلات التي تواجه جماعة العمل في تعاملها مع غيرها من الجماعات.
التأثير على أعضاء الجماعة:
يحبذ الناس أن يكونوا في الفرق الرابحة. كما يحبذون أن يكونوا أعضاء مهمين في الجماعة. من أجل تحقيق ذلك معظم الناس على استعداد لتعديل سلوكهم لتحقيق هذا الانتماء والمشاركة في تحقيق أهداف هامة في نظرهم. هذا هو الثمن الذي هم راغبون في دفعه للحصول على قبول الجماعة وما ينجم عن ذلك من شعور إيجابي. كلما زاد الانتماء والولاء للجماعة كلما زادت واقعية الأفراد إلى:
· قبول أهداف وقرارات الجماعة.
· السعي للتأثير على هذه الأهداف والقرارات على طريق المشاركة النشطة.
· الاتصال المفتوح والكامل مع أعضاء الجماعة.
· الترحيب بالاتصال والتأثير من أعضاء الجماعة الآخرين.
· السعي إلى الحصول على العون والتقدير من أعضاء الجماعة الآخرين.
وتتوفر لدى الأفراد العاملين في هذه الجماعات الفعالة نظرة إيجابية نحو الإشراف يعتبر المشرف في هذه الحالة جزءا هاما في النظام الكلي وينظر إليه على النحو التالي:
· كصديق يقدم العون والمساعدة.
· لدية ثقة في قدرة ونزاهة أعضاء الجماعة.
· توقعاته عالية في الأداء.
· يوفر التدريب والإرشاد اللازمين.
· ينظر إلى الأخطاء على أنها فرص للتعليم وليست فرصا لتوجيه اللوم أو النقد.
اتخاذ القرارات في الجماعة:
إن إحدى الوسائل المتبعة في تحقيق المشاركة لأعضاء الجماعة هي إعطاؤهم الفرصة للمساهمة في القرارات المؤثرة في الجماعة. وتتعلق هذه القرارات بتحديد الأهداف والتخطيط وحل المشكلات. لذلك تتوفر الفرص لمشاركة الجماعة في هذه المجالات من العمل الإداري. يجب أن تتحرى شيئين عند التفكير في اشتراك الجماعة في اتخاذ القرارات: أسباب مشاركة الآخرين ومدى المشاركة. بناء على ذلك استخدام مدخل رشيد لصنع القرارات.
لماذا تشرك الآخرين:
هناك أربعة أسباب وجيهة لاشتراك الآخرين في اتخاذ القرارات. إذا لم يتوفر أي من هذه الأسباب عندئذ اتخذ القرار بنفسك.
المعلومات:
قد يكون أهم سبب لاشتراك الآخرين هو أنك لا تملك كل المعلومات اللازمة لاتخاذ قرار جيد. إذا كانت هذه الحالة أحصل على المعلومات التي تحتاجها واستعملها.
الالتزام:
السبب الثاني في الأهمية هو الحصول على الالتزام نحو تنفيذ القرارات نلاحظ هنا اعتبارين هامين. أولا: هل من الضروري الحصول على التزام الآخرين؟
أحيانا تكون أنت الوحيد المسؤول عن تنفيذ القرار وفي هذه الحالة ليس من الضروري الحصول على التزام الآخرين. ثانيا: هل يمكنك الاعتماد على التزام الآخرين بدون إشراكهم في صنع القرار؟ يمكنك الاعتماد على مساندة والتزام العاملين معك بدون إشراكهم في اتخاذ القرار في مجال معين إذا كانت قراراتك الماضية في هذا المجال جيدة وفعالة.
الإبداع:
يوجد في بعض المواقف عدد كبير من القرارات البديلة المحتملة. يتمكن الفريق في مثل هذه الحالات من الإتيان ببدائل أكثر مما يستطيعه الفرد الواحد. عندما تواجه موقفا يصعب فيه إيجاد حل مناسب إلجأ إلى جماعة العمل واعملوا سويا على استطلاع الحلول الممكنة.
التنمية:
تسنح الفرصة في بعض الأحيان لاشتراك الآخرين بهدف تعليمهم وتنميتهم. أنت كمشرف تملك المعرفة والمهارة لمعالجة المشكلة، لكن في المستقبل سيحتاج العاملون معك التعامل مع أمثال هذه المشكلة على انفراد. لذلك يجب أن تشركهم في الأمور وترشدهم إلى الأسلوب المناسب في التحليل واتخاذ القرار.
إلى أي مدى يجب أن تشرك العاملين معك:
هناك عدة درجات من المشاركة. ويتناسب كل منها مع ظروف معينة. تساعدك الأفكار الآتية على اختيار مستوى المشاركة الذي يتناسب مع الموظف.
قرر بمفردك:
أقل مستوى للمشاركة هو عدمها. هنا تصنع أنت القرار بمفردك يكون هذا الاختيار سليما عندما لا تتوفر أي من الأسباب المذكورة سابقا والتي تتطلب إشراك العاملين. يكون هذا الاختيار مناسبا أيضا عندما لا يتوفر الوقت الكافي لإشراك الآخرين. وعندما يحدث ذلك يكون من الواجب الاجتماع بالعاملين معك في وقت لاحق لتشرح لهم لماذا كان من الضروري أن تتصرف بمفردك.
المناقشات الفردية:
يمثل هذا النوع أدنى مستوى من المشاركة الفعلية. يكون هذا الأسلوب مناسبا عندما تكون في حاجة إلى المعلومات لإسناد قرار جيد عليها. وهو اختيار جيد جدا أيضا عندما تحول الظروف دون الاجتماع مع جميع العاملين في وقت واحد مثال ذلك عندما لا يتمكن العاملون من ترك وظائفهم في نفس الوقت للحضور أو عندما ينتشر أفراد الجماعة على مساحة جغرافية كبيرة. تتم هذه المناقشات الفردية عن طريق مقابلات شخصية أو اتصالات هاتفية.
المناقشات في اجتماع:
تتيح لك الاجتماعات الفرصة كاملة للاستفادة من معلومات الآخرين. هذه الاجتماعات مفيدة على وجه الخصوص عندما تحتاج لأفكار مبدعة لكنك تشعر أنه يجب عليك اتخاذ القرار بنفسك.
المشاركة في القرار:
ينتج عادة عن السماح للموظفين بالمشاركة الفعلية في اتخاذ القرار أعلى مستوى من الشعور بالالتزام لدى هؤلاء المشاركين. وبناء على ذلك يصلح هذا الأسلوب في الأحوال التي تستدعي درجة عالية من الالتزام. بالإضافة إلى ذلك يعطيك اشتراك الآخرين في صنع القرار الاستفادة الكاملة من المعلومات المتوفرة لدى أعضاء الجماعة وكذلك مهارات الإبداع المحتمل وجودها لديهم. إذا وقع اختيارك على هذا الأسلوب اتبع عندئذ (الإجراءات الرشيدة لصنع القرار) كما هو مبين أدناه كجدول عمل للاجتماع.
التنازل عن القرار للآخرين:
أفضل اختيار في بعض الأحيان أن تحيل الأمر للغير لاتخاذ القرار. تكون إحالة الأمر إما لفرد أو لجماعة. لكي يكون هذا الاختيار موفقا يجب أن تتوفر الرغبة والاهتمام لدى الفرد أو الأفراد في اتخاذ القرار كما يجب أن تتوفر لديك الرغبة لقبول القرار أيما كان. يتطلب هذا منك تحديد ما يلزم مراعاته في القرار قبل اتخاذه.
مدخل رشيد لصنع القرار:
تعطي القرارات الجيدة نتائج جيدة. يجب أن يراعى في القرار الجيد كل المعلومات المتعلقة بالموقف والمتاحة لصانع القرار، كما يجب أن تعالج هذه المعلومات بأسلوب منطقي رشيد حيث ينظر إلى جميع البدائل الممكنة. يساعدك هذا المدخل الرشيد بعد أن تحدد من يجب أن يشارك في صنع القرار ومن يجب أن يشارك في صنع القرار وإلى أي مدى، في أن تأخذ في الحسبان كل العناصر الهامة المتعلقة بالقرار:
1. أدرس الموقف: نقطة البداية هي أن تدرس الموقف لكي تتأكد أنك تتخذ القرار في الوضع المناسب. ما تنفقه من وقت في هذه المرحلة هو استثمار جيد وستكون له نتائج إيجابية فيما بعد. تتأكد في هذه المرحلة من أنك تعرفت على المشكلة الحقيقية وأنك تملك كل الحقائق المتاحة.
2. حدد هدفك: حدد ما الذي تريد أن تحققه. صف هدفك في صورة نتائج نهائية وتجنب هنا أي ذكر لما تنوي اتباعه من سبل للوصول إلى هذا الهدف.
3. حدد ما يلزم اتباعه: المقصود هنا هي المتطلبات التي يلزم وجودها في القرار ليكون مقبولا. على سبيل المثال: مراعاة عدم زيادة حجم مجموعة النقاش. كلما قل عدد هذه المتطلبات كلما كان ذلك أفضل، لأنها تقلل من عدد الحلول البديلة. ومن ناحية أخرى من الأفضل في حالة وجودها أن يفصح عنها مبكرا.
4. ضع البدائل: يحين الوقت الآن لإعداد قائمة بجميع الوسائل الممكنة والكفيلة للوصول إلى الهدف. لا تختبر صلاحية أي من هذه البدائل الآن – أترك ذلك لما بعد. اكتب كل البدائل حتى غير الواقعية منها. غالبا ما تذكرك هذه بغيرها من البدائل الأكثر معقولية.
5. حدد معايير التقويم: بعد تجميع كل الأفكار الممكنة أنت بحاجة إلى وسيلة لفرز وتقييم هذه الأفكار. اختر ثلاثة أو أربعة معايير وقيم كل حل بديل على أساسها. على سبيل المثال، إمكانية التنفيذ والتكلفة ومدى الإتاحة والمساهمة في تحقيق الهدف وما إلى ذلك.
6. تقويم البدائل: قيم كل حل بديل باستخدام المعايير المختارة. أضف البيانات المتاحة لهذا التقويم، على سبيل المثال، البيانات الخاصة بإمكانية الحصول على الحل وتكلفة ذلك. وإذا كانت البيانات غير متاحة ضع قيما تقديرية مثل مرتفع أو متوسط أو منخفض. يطبق هذا على المعايير المستخدمة مثل إمكانية التنفيذ ودرجة المساهمة في تحقيق الأهداف.
الاختيار من بين البدائل: الخطوة الأخيرة في عملية اتخاذ القرار هي اختيار البديل الأفضل بعد دراسة ما قمت به من تقويم لهذه البدائل. من البديهي أنك لست مرغما على اختيار البديل الأفضل حسب التقويم المعد. خذ في الحسبان النتائج المتوقعة لكل بديل
1. وأيضا احتمالات حدوث العواقب غير المرغوب فيها. إذا وقع اختيارك على بديل يخالف البديل الأفضل حسب التقويم تأكد من فهمك للأسباب التي دعتك لهذا التصــرف.
على سبيل المثال قد ينطوي الحل الأفضل حسب التقويم على قدر من المخاطرة أكبر مما ترغب في تقبله.
إرشادات لاتخاذ القرارات:
· لا تؤجل اتخاذ القرارات الضرورية.
· فكر في المشكلة جيدا قبل الإقدام على اتخاذ أي قرار.
· خذ في الحسبان عدة بدائل ممكنة قبل الوصول إلى قرارك النهائي.
· استخدم طريقة منطقية رشيدة لتقويم البدائل.
· أشرك الآخرين في عملية اتخاذ القرار كلما كان ذلك مناسبا.
الأساليب الفنية في اتخاذ القرارات الجماعية:
تتعدد الأساليب الفنية في اتخاذ القرارات الجماعية تصل أكثر من ثلاثين طريقة. وسنذكر في هذا القسم أهم ثلاثة طرق وأكثرهم قوة وشيوعا في الاستخدام.
1. العصف الذهني BRAINSTORMING وهذه الطريقة هي هجوم خاطف وسريع على مشكلة معينة، ويقوم المشتركون في العصف الذهني بإطلاق العديد من الأفكار وبسرعة حتى تأتي الفكرة التي تصيب الهدف وتحل المشكلة، ويستغرق هذا الأسلوب فترة قصيرة نسبتها بين نصف ساعة وساعتين تقريبا. وكما هو واضح في هذا التعريف فإن هذا الأسلوب يعتمد على مفاجأة المشتركين في حل المشكلة وإثارة ذهنهم، وتوفير حلول عديدة بديلة، ومناقشة سريعة لهذه البدائل حتى يمكن الوصول إلى أحسن حل. وفيما يلي نورد خطوات مقترحة لتطبيق هذه الطريقة:
i - الحصول على بدائل (15 دقيقة).
· دعوة كل من له خبرة للاجتماع. كلما تعددت الخبرات كلما كان أفضل.
· يقوم قائد الاجتماع بتحديد المشكلة.
· يدعو القائد الأعضاء لاقتراح بدائل الحل. مشجعا الغريب منها والسخيف، يمنع مناقشة البدائل.
· تجميع أكبر عدد من الحلول بصرف النظر عن جودتها.
· يحرص القائد على تشجيع الاقتراحات وحماية مقترحيها من الآخرين.
· الغرض من هذه الخطوة هو إثارة ذهن المشتركين.
ii - تنقية بدائل الحل .. (45 دقيقة).
· شرح معنى الحلول وتجميع المتشابهة منها في المجموعات.
· تشجيع اقتراحات جديدة.
· استبعاد المستحيل من الحلول.
· تحديد أحسن 3 – 5 حلول.
· القائد يعمل حركة وصل وتشجيع لأفراد الجماعة للمشاركة وكمنقى ملخص للحلول.
iii - اختيار وتحديد خطة العمل (45 دقيقة).
· اختصار عدد أعضاء الجماعة، والإبقاء على من لهم علاقة مباشرة بالمشكلة.
· مقارنة بدائل الحلول وتحديد مزاياها وعيوبها.
· اختيار أنسب بديل وتحديد أسلوب تطبيقه.
· القائد يوجه المناقشة لاختيار أنسب بديل.
2. أسلوب دلفي DELPHI أو الاجتماع عن بعد، ويأتي اسم هذه الطريقة من معبد دلفي اليوناني الذي كان يؤمه الناس استجلابا للمعلومات عن المستقبل. وتعتمد هذه الطريقة على تحديد البدائل ومناقشتها غيابيا في اجتماع أعضاءه غير موجودين وجها لوجه، وتمر هذه الطريقة بالخطوات التالية:
1) تحديد المشكلة. وهنا يلاحظ أن المشكلة معروفة بشكل مسبق.
2) تحديد أعضاء الاجتماع من الخبراء وذوي الرأي، وكلما كان هناك تنوعا في الخبرات كلما كان أفضل.
3) تصميم قائمة أسئلة تحتوي على تساؤلات عن بدائل الحل وسلوك المشكلة وتأثير بدائل الحل عليها، يلي ذلك إرسال القائمة إلى الخبراء كل على حدة، طالبا لرأيهم.
4) تحليل الإجابات واختصارها وتجميعها في مجموعات متشابهة، وكتابة ذلك في شكل تقرير مختصر.
5) إرسال التقرير المختصر للخبراء مرة ثانية طالبين رد فعلهم بالنسبة لتوقعاتهم عن الحلول والمشكلة.
6) تعاد الخطوة الرابعة مرة أخرى، وأيضا الخطوة الخامسة.
7) يتم تجميع الآراء النهائية ووضعها في شكل تقرير نهائي عن أسلوب حل المشكلة بالتفصيل.
ويلاحظ أن طريقة دلفي تحتاج إلى وقت طويل انتظارا لردود الخبراء وكتابة التقارير. وعلى هذا تناسب هذه الطريقة المشاكل المعقدة التي تتحمل الانتظار مثل التخطيط الاستراتيجي طويل الآجل، والتنبؤ طويل الآجل بالتغيرات في بيئة العمل الخارجية.
3. أسلوب الجماعة الصورية NOMINAL GROUP وتسمى كذلك لأن تكوينها اسمي فقط أو على الورق، حيث لا يوجد نقاش فعلي وشفوي بين أفراد الجماعة، بل يتم على الورق. وهذا الأسلوب هو خليط ما بين الذهني ودلفي.
وتمر هذه الطريقة بالخطوات التالية:
i - تحديد المشكلة. يقوم القائد أو المدير بتحديد المشكلة أمام أعضاء الاجتماع.
ii - بدائل الحل. يقوم كل فرد بوضع أفكار عن بدائل الحل على ورقة أمامه.
iii - يتم تجميع الحلول بواسطة القائد وكتابتها واحدة تلو الأخرى على سبورة أو لوحة، ولا يلزم ربط أسماء الأعضاء بالحلول.
iv - المناقشة. يدير القائد المناقشة والتحليل على أن يشجع كل الأفراد للاشتراك في المناقشة، ويتم التوصل لعدة بدائل.
i - الاقتراع. يقوم كل فرد بالتصويت على هذه البدائل واضعا إياهم في ترتيب، فالرتبة 1 تعني أحسن حل، والرتبة 2 تعني الرتبة التالية في الأفضلية، والرتبة 5 (على اعتبار أن هناك خمس بدائل للحل) تشير إلى أسوأ حل أو بديل.
ii - القرار النهائي. يقوم القائد بتجميع الرتب لأفراد الجماعة وباستخدام الجمع كعملية حسابية يمكن التعرف على نتيجة كل البدائل، والبديل الذي يأخذ أقل مجموع هو أحسن بديل.
وإمعانا في صورية أو اسمية هذه الطريقة قد تلغى الخطوة الرابعة وبالتالي لا يكون هناك مناقشة وجها لوجه أعضاء الجماعة، ويلاحظ أن طريقة الجماعة الصورية تأخذ وقتا أقل من سابقتها كما أنها تحاول أن تصل إلى إجماع عن طريق الاقتراع، هذا بالإضافة إلى استخدامها لأسلوب أقرب إلى الأسلوب الكمي.
اتخاذ القرارات بالإجماع:
يؤدي السعي إلى الإجماع في اتخاذ القرارات إلى الاستخدام الأمثل للطاقات المتاحة كما يسمح بحل المنازعات بطريقة مبدعة.
من الصعب الوصول إلى الإجماع، لذلك لن يلقى كل قرار تتخذه الجماعة القبول التام من كل فرد فيها. ليس الهدف هو الإجماع التام فمن النادر تحقيق ذلك، ولكن ينبغي على كل فرد أن يتمكن من قبول قرار الجماعة على أساس من المنطق والاقتناع عندما يشعر كل أعضاء الجماعة بذلك يتم التوصل عندئذ إلى الإجماع ويمكن اعتبار القرار هو قرار الجماعة. يعني هذا في الواقع أن فردا واحدا يستطيع أن يمنع الجماعة من اتخاذ قرار معين إذا لزم الأمر. لكن يجب في نفس الوقت استخدام حق المنع هذا بحكمة وعلى أساس مبدأ المعاملة بالمثل، فيما يلي بعض الإرشادات التي تستخدم لتحقيق الإجماع:
1- تجنب الجدال دفاعا عن موقفك: قدم فكرتك بكل وضوح وبأسلوب منطقي، ثم استمع إلى رد الفعل من الآخرين وفكر فيما يقال بعناية قبل أن تعاود الدفاع عن فكرتك.
2- لا تفترض أنه لا بد من فوز الأطراف وهزيمة الطرف الآخر إذا وصلت المناقشة إلى نقطة جمود: البديل لذلك الموقف أن تسعى إلى تقديم الحل الذي يأتي في المرتبة الثانية من حيث تفضيل الجماعة ككل.
3- لا تغير من فكرك لمجرد تجنب الاختلاف والتوصل إلى اتفاق ووفاق: عندما يبدو أن الاتفاق تم بسرعة وسهولة تشكك من الموقف. تعرف على الأسباب وتأكد أن كل عضو يقبل الحل بنفس الأسباب أو لأسباب مكملة تنازل فقط للآراء المبنية على أسس موضوعية ومنطقية.
4- تجنب أساليب فض المنازعات مثل صوت الأغلبية والمتوسطات والقرعة أو المساومة: إذا وافق عضو معارض على القرار لا تشعر أنه من الواجب مكافأته على ذلك بتركه يربح في جولة قادمة.
5- الاختلاف في الآراء شيء طبيعي ومتوقع: اسع إلى إبراز هذه الآراء وحاول إشراك جميع الأعضاء في عملية اتخاذ القرار. يمكن أن تساعد هذه الخلافات في صنع قرار الجماعة لأن تنوع المعلومات والآراء يتيح الفرصة للجماعة للتوصل إلى حلول أفضل.
إدارة الاجتماعات الفعالة:
تمثل الاجتماعات واحدة من أفضل الوسائل لإشراك الجماعة في مجريات الأمور لكن إذا لم تدر هذه الاجتماعات جيدا فإنها تؤدي إلى ضياع الوقت ولا تحقق شيئا يذكر وتصبح ممارسات محبطة. ويمكنك تجنب هذا عن طريق التخطيط المسبق والانتباه إلى ما يدور أثناء الاجتماع.
أي نوع من الاجتماعات تريد؟
هناك أربعة أساسية من الاجتماعات. يصمم كل واحد منها لتحقيق غرض معين ويدار بطريقة تختلف عن الأنواع الأخرى:
الاجتماعات الإعلامية:
تستخدم هذه الاجتماعات لتوصيل معلومات إلى المشاركين في الاجتماع. قد يحضر هذه الاجتماعات عدد كبير من الناس للاستماع إلى ما يقال. ليس هناك مجال للأسئلة في هذا النوع من الاجتماعات. لا بد أن تكون مستعدا لكي تجذب الانتباه وتوصل المعلومة بوضوح.
اجتماعات المناقشات:
استخدم اجتماعات المناقشات لتبادل الأفكار والآراء والمشاعر والمعلومات المتعلقة بموضوع معين من أجل تأكيد الفهم الكامل. لا ينتج عن هذه الاجتماعات قرار أو خطة عمل، هناك نوعان من التطبيق لهذا النوع من الاجتماعات. أحدهما إيضاح موضوع معين لأعضاء الجماعة مثل إجراء أو سياسة معينة. والآخر عندما تريد فهم وجهات نظر الآخرين أو الحصول على معلومات قبل اتخاذ قرار ما. ينبغي توفير مناخ إيجابي تعاوني كلي يشعر المشاركين في الاجتماع بالراحة عند إبداء آرائهم.
اجتماعات حل المشكلات:
تستخدم اجتماعات حل المشكلات لتجميع المعلومات المتوفرة لدى المشاركين فيها. عندما لا تكون على يقين بخصوص سبب المشكلة أو إذا كان هناك عدة وسائل مختلفة لمعالجتها، يمكن أن يسهم هذا الاجتماع في إيجاد الحل الأفضل. ويجب أن يقتصر هذا الاجتماع على الأفراد الذين لديهم معلومات مفيدة متعلقة بالموضوع. من الضروري توفير مناخ إيجابي في هذا الاجتماع بالإضافة إلى اتباع طريقة منظمة لتحديد المشكلة وإيجاد الحلول البديلة لها.
اجتماعات اتخاذ القرار:
يجب عقد اجتماعات اتخاذ القرار عندما يحتاج الأمر إلى تأييد الجماعة لضمان التطبيق الناجح لهذا القرار. تختلف اجتماعات اتخاذ القرار من حيث عدد الحاضرين وذلك اعتمادا على عدد الأفراد المطلوب الحصول على تأييدهم. فإذا زاد عدد الحاضرين عن عشرة يصبح التصويت أفضل وسيلة للوصول إلى قرار. وقد يتفق المجتمعون على أن القرار يحتاج إلى أصوات أكثر من الأغلبية المطلقة مثل ثلثي أرباع الأصوات. إذا كان العدد عشرة أو أقل فإن المناقشة والاتفاق يعتبران إجراء كافيا ومرضيا.
قبل الاجتماع:
يتوقف نجاح أو فشل الاجتماع غالبا على مقدار التخطيط الذي يسبق الاجتماع. أحد الخطوات الهامة لضمان نجاح الاجتماع هي التأكد من أن المسائل التالية لقيت العناية الكافية.
تأكد من أن الاجتماع ضروري:
تعقد كثير من الاجتماعات وما كان يجب أن تعقد لذا تدبر في هدفك من وراء الاجتماع. ماذا تحاول أن تحقق؟ وبعد ذلك تساءل هل الاجتماع هو خير وسيلة لتحقيق هذا الهدف؟ هناك بدائل لعقد الاجتماعات. على سبيل المثال: هل من الأفضل إجراء اتصالات هاتفية أو كتابة مذكرة أو مقابلة الأشخاص المعنيين فرادى؟
اختر أفضل الأوقات:
تفشل بعض الاجتماعات بسبب انعقادها بعد زمن طويل من وقوع الحدث المعني، أو لأن زمن الاجتماع وقع في يوم أو ساعة غير مناسبة. يجب أن يحظى موضوع الاجتماع باهتمام المشاركين لكي يستحوذ على انتباههم. فقد يفشل الاجتماع إذا كان موضوعك في منافسة مع اهتمامات أخرى، تدبر في الأعباء الملقاة على عاتق المشاركين مثل مواعيد إنجاز العمل أو المشكلات التنفيذية أو المشكلات الشخصية.
اختر المشاركين:
كقاعدة عامة اجعل عدد المجتمعين أقل ما يمكن. إذا كنت تريد حل مشكلة فأنت لحاجة لمن لديهم المعرفة اللازمة. إذا كنت تريد اتخاذ قرار فأنت بحاجة إلى إشراك من تقع عليهم مسؤولية تنفيذ القرار. إذا كنت تريد توصيل معلومات حدد من ينبغي عليه الإحاطة بهذه المعلومات؟ إذا كان الاجتماع بغرض المناقشة فحدد من سيتأثر ومن يستطيع الإسهام في هذه المناقشة؟ بعد تحديد من ينبغي عليه حضور الاجتماع، وجه لكل منهم دعوة واضحة ومحددة لحضور هذا الاجتماع.
أعد جدول الأعمال:
تحتاج كل الاجتماعات إلى جدول أعمال. يريد المجتمعون أن يعلموا ما هي موضوعات المناقشة وكم من الوقت يحتاج الاجتماع. وإذا أمكن، راجع المشاركين في الاجتماع مسبقا للحصول على آرائهم فيما يجب أن يتضمنه جدول الأعمال وإذا لم يتيسر ذلك استغل بضعة دقائق في بداية الاجتماع لإعداد هذا الجدول.
تنظيم مكان الاجتماع:
يجب تنظيم قاعة الاجتماعات وتحضير جميع الأدوات والمعدات اللازمة للاجتماع مسبقا. يحتاج المجتمعون إلى مقاعد مريحة ومكان متسع وإضاءة وتهوية كافيتين. يجب أن يتناسب ترتيب قاعة الاجتماعات مع نوع الاجتماع الذي ينوى أن تعقده. كمبدأ عام، يجب أن توفر للمجتمعين إمكانية رؤية بعضهم البعض عندما يتبادلون الحديث والنقاش. تفي قاعات المحاضرات والفصول الدراسية بغرض الاجتماعات الإعلامية أو اجتماعات المناقشات. لكن في حالة اجتماعات حل المشكلات واتخاذ القرارات فإن المائدة المستديرة تكون أفضل.
أثناء الاجتماع:
تؤثر اتجاهاتك ونشاطاتك أثناء الاجتماع على مناخ هذا الاجتماع، فإما أن تضيف إلى قيمة الاجتماع أو أن تنقص منها. إنك ترغب في تحقيق هدفك في أقل وقت ممكن بدون أن يشعر أي من المجتمعين أنه بموجب إرادته أو أن الفرصة لم تتح له لإبداء رأيه، إنك تهدف أيضا إلى أن يترك المجتمعون الاجتماع وهم يشعرون بأن شيئا ذا قيمة قد أنجز. لكي تفعل ذلك هناك عدة مسائل يجب الانتباه إليها.
الإدارة الفعالة للوقت:
كقاعدة استخدام ربع الساعة الأولى من الاجتماع بنفس الفعالية التي تستخدم بها ربع الساعة الأخيرة. ابدأ الاجتماع في الموعد المحدد تماما. وجه اهتمامك للغرض من الاجتماع وعندما يتحقق الهدف منه قد تحتاج أحيانا إلى تغطية موضوعات أكثر بما يسمح به الوقت المتاح. وفي هذه الحالة أشرك المجتمعين في تحديد الأولويات في جدول الأعمال، وبناء على ذلك تناول الموضوعات المطروحة حسب هذا الترتيب. فإذا نفذ الوقت تكون قد أنجزت معظم الموضوعات الهامة.
اذكر بوضوح الغرض من الاجتماع:
على الرغم من وجود جدول أعمال، قد لا يتفق المجتمعون على الغرض من الاجتماع، وللتغلب على هذه المشكلة المحتملة ابدأ الاجتماع بشرح عن الغرض منه. يؤدي هذا إلى القضاء على أي سوء تفاهم ويمنعه من التأثير على سير الاجتماع.
مارس فن القيادة:
هناك حل وسط بين توجيه الاجتماع وتركه يذهب مع التيار بدون تحكم. القيادة هي الحل الوسط. وراء أي اجتماعات ناجحة قيادة ناجحة. يتوقف ما يحتاجه الاجتماع من قيادة على نوع الاجتماع. وتنطوي الوظائف الضرورية للقائد على الآتي:
· واظب على موضوع الاجتماع: من أكثر الشكاوى شيوعا بخصوص الاجتماعات أنها تنحرف عن موضوعها. ركز الاهتمام على موضوع معين حتى يفصل فيه أو يقرر المجتمعون تنحيته جانبا. اعتمد على جدول الأعمال لمنع المحادثات التي ليس لها علاقة بالموضوع.
· تحكم في الوقت المتاح للحديث: قد يريد بعض المجتمعين أن ينفردوا بالحديث في حين يلتزم البعض الآخر الصمت وكأنه ليس لديهم ما يقولونه. أفسح المجال في المناقشة لهذا النوع الأخير وادعهم إلى المشاركة.
· احصل على المعلومات: هناك ميل لدى البعض للتعبير عن استنتاجات بدون الإفصاح عن المعلومات التي أدت بهم إلى هذه الاستنتاجات. وجه أسئلة فاحصة للتعرف على الأسباب التي جعلت هؤلاء الأفراد يشعرون على هذا النحو أو يميلون إلى التصرف كما يقترحون.
· قارن بين وجهات النظر: عندما تطرح عدة افتراضات لحل مشكلة أو اتخاذ قرار قارن بين هذه الأفكار وأظهر نقاط الاتفاق والاختلاف بينها. حاول عندئذ الحصول على أفكار أخرى بغرض تقليل هذه الاختلافات.
· أدمج الأفكار واختبرها: عادة ينحرف الاجتماع بعد كثير من المناقشات لأن أحدا لم يضع له نهاية. تلك هي وظيفتك كمشرف وقائد للاجتماع. أدمج الأفكار والآراء المقدمة اقترح قرارا بشأن المشكلة موضع البحث. قد لا يكون هذا هو القرار النهائي لكنه سوف يحمل المجتمعين على الوصول إلى قرار نهائي.
· راقب انعدام الانتباه: انتبه إلى أي إشارات غير لفظية صادرة عن الحاضرين تبين أنهم فقدوا الاهتمام بالإجماع. عندما تلاحظ هذه الإشارات اعمل على إحداث بعض التغييرات في طريقة سير الاجتماع. على سبيل المثال يمكنك التحدث بصوت أعلى أو بسرعة أكبر، أو أنك توجه بعض الأسئلة أو تعلن تأجيل الاجتماع.
· كن مثالا للسلوك المساعد أو المؤيد: لا تحرج أو تحط من قدر أي من المجتمعين بسبب مشاركته في الاجتماع. يؤدي وصفك لأي فكرة بأنها "فكرة غبية" إلى إحباط المناقشة. حتى إذا كان الاقتراح تنقصه الجودة اشكر المتحدث على مشاركته في المناقشة.
· عالج النزاع والتعارض: يتنازع أحيانا اثنان أو أكثر من المجتمعين نتيجة اعتناقهم لأفكار متعارضة بشأن ما يجب عمله في موضوع معين. يقوم القائد الماهر بمساعدة هؤلاء الأفراد على فض النزاع عن طريق تعميق التفاهم بينهم وتحديد النقاط المسلمة في مقترحاتهم وإشراك غيرهم من الأعضاء للتقدم بمزيد من الأفكار البديلة. وتتطور المناقشات أحيانا إلى نزاع حاد، من الأفضل في هذه الحالة ترك موضوع النزاع لبعض الوقت. إذا كان هذا هو الموقف قم بتأجيل بحث هذا الموضوع إلى وقت آخر في الاجتماع أو أوقف الاجتماع للحصول على استراحة.
· لخص ما حققه الاجتماع من نتائج: اختم كل اجتماع بتقديم ملخص لما حققه هذا الاجتماع من نتائج. غالبا ما يفشل المجتمعون في التعرف على فائدة اشتراكهم في اجتماع ما. يجب أن توضح هذه الفائدة من خلال ما تقدمه من تلخيص. استعرض ما اتخذ من قرارات وما خطط من أعمال واذكر من وافق على القيام بعمل معين ومتى.
بعد الاجتماع:
لا تنتهي مسؤولياتك عندما ينتهي الاجتماع. يبقى أمامك ثلاثة أنواع من المسؤوليات: التقييم والتلخيص والتصريف.
قيم الاجتماع: يشكل التقييم جزءا هاما في عملية النمو والتطور. ينبغي أن تقيم جميع الاجتماعات بغرض تحسين إدارتها في المستقبل. هناك عدة طرق لإجراء هذا التقييم منها على سبيل المثال: الاستبيان والمقابلة.
· الاستبيان. يمكنك توزيع الاستبيان أو نموذج التقييم على جميع المجتمعين. بعد ذلك ادرس الإجابات الناتجة عن الاستبيان وتقوم في الاجتماع القادم بعرضها ومناقشتها. ويوضح الشكل ( ) مثالا لنموذج تقييم الاجتماع.
المقابلة: قد تفضل الحصول على تقييم الآخرين للاجتماع بواسطة زيارات شخصية أو مكالمات هاتفية. قم هنا أيضا بتلخيص النتائج وابحث عن فرص للتحسين.
[ صوت للمشاركة ]
الرجوع إلى المشاركات 
شارك و أضف تعليقك...
صوت للمشاركة